只要眼里有光
就一定能走出黑暗。

一套搭建部门知识库的方法

熟悉并快速掌握新工作,是很多人遇到的难题。

前几天,朋友加入一家公司负责品牌营销,过程中,跟人力部门、业务负责人聊的都比较愉快,实际到岗后却自己无从下手。

为什么呢?

上一位负责人离职后留下的资料不全,除品牌手册、几个平台账号,以及要维护的几家供应商外,再没别的信息。

另外,他不知道业务到什么进度,不清楚具体要调整哪一块,以及如何与其他部门协作,这一切都要时间;但老板不等人,需要他立刻上手,加入战斗。

真的很苦恼。

记得之前部门招聘一位新媒体运营同事,他问内容组的伙伴,公众号排版、图片配搭有什么要求,后来被别人质疑:做这么久,这都不知道?

每个人有一套做事标准,大家无法在一条线上同频时,做事沟通效率会大打折扣。

商业世界看似发生了翻天覆地的变化,但是,你有没有发现,很多中小公司、乃至小体量上市公司,数字化、信息化建设方面仍然落后许多,知识管理环节非常薄弱。

01 为什么要进行知识管理

如何进行知识管理?从公司角度谈过于宏观,毕竟涉及部门多,需求情况不同,一概而论不现实。所以,我想从项目负责人角度谈一谈。

先来说下:我在什么动机下建立的部门知识库?

有两点:

一,当年负责市场部,旗下新媒体、品牌运营、营销策划、渠道投放、以及线下活动都在这;事项比较多,伙伴们经常问我一些基础问题,很困扰。

艾宾浩斯遗忘曲线告诉我们,学习新知识后,如果三天不复习,我们可能会忘记其中的三分之二。我发现,不仅是我,其他人在处理和记忆信息方面能力也非常有限。

二是,我注意到部门缺乏一个固定的信息整合平台。

大家通过钉钉、微信方式发文件,做法效率低下,还容易版本混乱,那些即时更新的文档,V1、V2、V3版一大堆,每次得按照时间轴找东西。

记得有一次,因为发错演讲用的PPT,老板到会场后群里疯狂@我,这让我才认知到信息管理有多重要,所以,从那以后我就寻思,一定要有信息管理的地方。

可是,问题来了,知识库到底怎么建呢?

一开始,我上网搜一些知识库软件,花两天时间学习后跟团队说,大家把重要的文件上传到知识库里。

没过多久发现,似乎大家都不太清楚什么是知识库,我也没事先解释清楚。结果,各种乱七八糟的文件都被扔到同一个文件夹里,简直一团糟。

关于知识库定义,我建一份文档,现在还在笔记软件中放着,意思是:

知识库像你的外脑,里面装着各种各样的信息和知识;你可以往里面放文件、常见问题解答(FAQ)、操作指南、教程、经验分享、案例研究等,这样做的目为了减少和同事之间的沟通误差,帮助对方找到需要的资料。

它像资料室、电子图书馆,为了公平交换原则,你突然想到的问题也可以放在当中,知道答案的人可以来补充。

之后,我让一个伙伴帮忙整理,他蛮省事,就按照PPT、world、Excel文件类型分开放。嗯嗯,简直头大。因为媒介投放、新媒体不同部门东西不一样,一刀切的整理方法,简直抓瞎。

经常两次经历后,我实在受够了。觉得内部得弄个像样的知识库,一个能帮助伙伴的系统。

02‍ 如何进行知识管理

知识是动态的,整理过程我也很抓挠。从混乱到标准,大致分为三个阶段,每个阶段都有关键目标。

第一阶段:建立框架

目的很明确,先把分类弄好,让大家知道每个部门应该有什么;在行动上,我把所有散落的知识点,进行初步分类和评估,确定哪些有用。

市场部是一个大部门,我按照部门构成分成媒介组、公关关系、品牌资产、新媒体运营、线下活动等接维度,把大家发的东西以此进行罗列。

这个阶段最大感悟是:大家都清楚资料应该放在哪里,但在分类上,我碰到了难题。

有的文件纯粹使用属性,主要讲做什么(What);有些文件像会议纪要,解释为什么这么做(Why),还有一些内容夹杂着标准。例如,媒介给达人写简报要求,市场部接待企业参访团的要求。

我简直要原地爆炸了,怎么办?只能重新来过。

第二阶段:打散优化

看完所有文件后,我发现,不能按照大家思路梳理结构,于是,我开了一场会,收集使用知识库时,遇到的问题和建议。

基于反馈,把每个小部门通用问题进行体系化调整,合并稀碎分类,拆分成归于宽泛的分类,这里最关键一步是:以问题为导向,做成了QA(使用手册)。

相当于打散固有结构,建立一套以问题为导向的手册。

举个例子:

在我们的新媒体知识库中,大致分为四个部分:基础信息、运营细则、常见疑问,以及其他资源。基础信息涵盖账号登录密码、负责人、团队伙伴紧急电话等;运营细则包括选题标准、内容排版和审核标准等。

常见疑问部分囊括学习资料、经验教训、长短期规划、营销活动策划、合作伙伴和资源列表,以及常用工具、相关法规等。

刚开始东西没有那么细,我记得只包含前两个类别。后面相似属性内容多了,就逐渐将它们进行了拆分,这个过程中,伙伴们常犯的一个错误是知识囤积(Knowledge Hoarding)。

他们误以为当我将某个类别单独列出来后,就要尽可能补充完整;实际上,大多数内容没有用,后来建立标准时,我就采取一个非常重要的原则:“坚决以问题为导向”。

换言之,没有亲身经历某个问题,不要无中生有,预设问题来补充内容。

以此,其他部门也按照该逻辑进行的梳理,可没过多久,我发现,部门知识管理占用很大精力,大家是输出者,我成了整理者。有点像,吃完饭总等着我把碗刷了一样,很头大,我又开始建立了规则。

第三阶段:建立规则

一开始,我做文档,包括每个子版块负责人是谁,大家提问标准,访问权限,使用规范,随着知识库内容不断丰富,新问题又来了。

我发现,知识库里存在着不成体系的信息和过时的内容,得找到新方法,让知识保持更新,更符合团队实际需求。比如:针对常见问题和错误,提供更详细的解决方案。

我记得,Delphi Group有个调查说,光列出一堆显性知识,不能真正帮助大家成长,藏在员工脑子里的隐性知识(Tacit Knowledge)才重要。

但是,隐性知识太个人化,有些东西很难分享出来,而且大家不想说。

比如:

如果突然学会某个技巧,工作效率提高一倍,大多数人是不愿意分享的。他们担心自己会被淘汰,或者经验被别人抢走,这是自然界的生存法则。

如何将隐形知识流动起来,是系统内知识流动的第一步,也是关键一步,也是规则升华成为人人都是主人翁最重要的环节。

整个阶段最大感触,从建立规则到鼓励分享,得找到促进大家交流;简单说,交流是更新换代最快的方法。

03‍ 将知识交流互通

如何促进交流?开会、分享会?只是形式。

形式执行得不好,会变成一种仪式性过程,就像团建活动一样,表面上,大家都参与了,实际心思不在这里,并不能真正核心问题。

后来,从个人体会角度我意识到,想真正激发每个人的分享欲,有三个最佳做法:自上而下的引导、自下而上的鼓励,以及横向之间的交流。

什么是自上而下呢?

让有经验的人先发声。工作中,下属会因缺乏经验、害怕提出的问题太“菜”被笑话,只能单方面听取和接受。

所以,以往自上而下方式往往是单向的,缺乏来自接收方的反馈,这就导致一个问题:我听不到下属真实想法;如此一来,对工作的理解会出现偏差,要么完全理解错了,没抓住关键点。

我会先从自己做起,用“议程设置理论”(Agenda-Setting Theory)对伙伴进行引导,让下属注意关键信息,减少理解偏差。

比如:

听了一个关于某个品牌的精彩演讲,觉得有收获,我会把个人经验分享出来,先影响品牌部伙伴的看法,然后关注他们对哪些看法产生好奇,最后把这些好奇拿出来,再进行讨论。

这样下来,我传递不是“照镜子”式的复制,而是一种有目的的取舍。

他们从我这里拿到想要的,会更愿意把问题给我,毕竟我给他们带来了成长,整个循环下来加持续性鼓励,他们也愿意分享心得在知识库中。

什么是自下而上呢?

说白了,让下属自己说说看,分享他们的经验、工作中的反馈、成果怎么样。这是获取意见和新想法最直接的方式。

不过,这条路不那么好走。因为面对职级比自己高的人,人们下意识会害怕拒绝、被否定,所以,声音很容易陷入“沉默的螺旋”中。

所谓“沉默的螺旋”,即,如果我发现别人都支持我的观点,就会更积极参与讨论;如果发现没几个人理着某个观点,就宁愿保持沉默。这就造成一个声音越来越小,另一个声音越来越大。

怎么破?我通常以鼓励为主。比如:给出具体且建设性反馈,告诉他们哪里做得好,哪里还需要改进。另外,我比较喜欢授权,即便做的不好,主动帮他们承担更多责任。

但是,螺旋本身像磁石一样,倾向哪一种都不好,因此,各种交谈中还是得平衡好双方位置。

另一种是横向交流,我特别喜欢。

横向交流在部门里不那么常见。当一个人只关注和岗位有关的知识时,很容易锁在信息茧房(Information Cocoons)中,看似守好所谓的”一亩三分地“,久而久之,自己像蚕茧一般桎梏于“茧房”中,无法出来。

前段时间,有位媒介运营的朋友离职后和我聊天,他说,自从离开上一家公司,出来面试任何一家,都感觉和对方要求不匹配。

说白了,我们以为干好岗位要求就行了,但实际上,过于局限岗位知识会困住自己。我定期会和每个人聊聊,听听对方最近在关注什么,当对方表现足够安稳时,我会适当给予“焦虑”刺激。

虽然三个方法都是沟通的原则,但是,从建立知识库项目角度出发,所有沟通都围绕知识沉淀、分享作为主要目标。

04‍ 知识管理的逻辑

后来,我想了一下,不管自上而下、还是自下而上用在知识库管理上也是一样的逻辑。

为什么?

没有知识库没有时,我的想法是,把部门信息管理起来,有个沉淀的地方,一步一步实现一个大目标。

一开始,我要求大家把所有内容集中在一起,过程像我手里有一堆零件,想组装成一个玩具,但一开始不知道这个玩具长啥样。

开始怎么组呢?

简单来说,先把手头上所有文档、PPT、都摆出来,不管三七二十一,不急着找答案,把信息按照类别、特点分一下类,看看能归纳出什么规律来。

然后,根据归纳出来的东西,结合自己的实际情况,一步步推敲出要做的事情是什么。

运用自下而上法,操作步骤有三点:罗列信息、分类信息、总结出基础答案;像从地基开始盖房子,一块一块砖头堆上去,慢慢形成一个完整的结构。

后来我发现,盖房结构不对,得按照部门+分类+问题的方式重新归纳知识库,也就有了自上而下。

要把某个诉求说清楚(告诉大家要建立知识库),然后围绕目标,建立起一个大框架,接下来,往框架里填充具体内容,一点一点让它丰满起来,有条理又详实。

总结起来三步:定个主题、搭个框架、整理和填充内容;如果要再加一步的话,那就是定些规则。想想,是不是这样?

说得再通俗点,建立知识库像开超市。

你得知道进什么货、货怎么来、货架怎么摆,确保客人能买到他们想要的东西,而且,还得不停地更新货品。只有这样,知识库才能发挥作用,服务团队,所以,很多底层事物是相同的。

值得一提的是,工具方面根据企业需求选择即可,市面有很多种,像PingCode Wiki、云策文档、notion、语雀、石墨文档、企业微信、Teambition都不错,要注意,涉及到机密的部分进行保密处理,并控制访问权限。

还有一点,要把它作为日常工作中的必备项,比如:要求开会内容上库,活动内容上库,小组管理者定期去除冗余等等。

所以,知识库是共享化、显性化、体系化到再生化( Internalization)的过程,如此循环下来,才能为公司沉淀下信息化资产。

总结

库不难建,难在运营。

将来,知识将成为公司最核心竞争力之一。把零碎知识点,变成联结的、及时拓展的、高效应用的,各个部门才能更好地协同,管理才能更高效。

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